Una piccola azienda tessile, tanti consigli corretti e un problema che nessuno stava guardando nel suo insieme
Luca ed Ester gestiscono una piccola azienda nel settore tessile.
L’azienda lavora, ha clienti consolidati e negli anni è cresciuta soprattutto grazie alla loro competenza e alla capacità di risolvere velocemente i problemi.
Ma da qualche tempo qualcosa non funziona più come prima.
Il fatturato c’è.
Gli ordini ci sono.
Le persone lavorano.
Eppure Luca ed Ester hanno la sensazione di correre sempre di più senza riuscire realmente a far evolvere l’azienda. E sono tre anni che non fanno neanche tre giorni di vacanza.
E, soprattutto, quasi tutto continua a passare da loro.
I consigli non mancano
Il commercialista suggerisce di controllare maggiormente i costi.
La banca invita a prestare attenzione alla liquidità.
Chi segue il commerciale sostiene che servirebbero nuovi clienti.
Un consulente propone un nuovo gestionale.
I collaboratori chiedono una persona in più perché sono sovraccarichi.
Un fornitore suggerisce di investire in un macchinario che permetterebbe di aumentare la produttività.
il “cuggggggino” di Ester consiglia loro di chiudere baracca e burattini e trasferirsi ai Caraibi. 🥴 🥴
Presi singolarmente, sono tutti suggerimenti plausibili (si, beh, anche quello del cugggggino, oggettivamente)
Ed è proprio questo il problema.
Se Luca ed Ester li seguissero tutti, avrebbero contemporaneamente:
un nuovo software, una nuova persona, un investimento produttivo, maggiore attività commerciale e nuovi costi.
Ma qual è davvero la priorità?
E soprattutto: quale problema stiamo cercando di risolvere?
Prima di proporre una soluzione….fermi tutti!
Quando entro in azienda non parto da nessuna delle soluzioni proposte.
Partiamo dall’AS-IS. Dalla fotografia OGGI.
Ricostruiamo insieme come funziona realmente l’impresa.
Non come dovrebbe funzionare sulla carta.
Come funziona davvero.
Guardiamo ordini, marginalità, flussi operativi, responsabilità, tempi, informazioni, carichi di lavoro e decisioni.
E iniziano a emergere collegamenti che, osservando i singoli problemi separatamente, erano difficili da vedere.
La prima scoperta: il problema non sono i clienti…(è incredibile ma non sono praticamente mai i clienti!)
L’azienda non ha bisogno, almeno nell’immediato, di aumentare il numero degli ordini.
La capacità produttiva è già fortemente impegnata.
Portare altro lavoro dentro l’organizzazione, in quel momento, rischierebbe semplicemente di aumentare la pressione su un sistema già congestionato.
Quindi la priorità commerciale scende.
Non perché vendere sia sbagliato; Ma perché non è la priorità adesso.
La seconda: forse non serve nemmeno assumere
Analizzando i processi scopriamo numerose attività duplicate: Informazioni inserite più volte, passaggi autorizzativi che arrivano sempre a Luca, controlli nati negli anni per risolvere singoli problemi e mai più eliminati.
Ester dedica una quantità importante del proprio tempo a ricostruire informazioni provenienti da fonti diverse.
Il problema, quindi, non è necessariamente che mancano ore.
Una parte delle ore disponibili viene consumata dal modo in cui è organizzato il lavoro.
Prima di aggiungere una persona decidiamo quindi di intervenire sul processo.
La terza: il gestionale non è la soluzione
Anche l’idea del nuovo software cambia significato.
Digitalizzare un processo inefficiente non lo rende automaticamente efficiente.
Rischia semplicemente di trasformare:
un processo inefficiente manuale
in
un processo inefficiente digitale. 🆘 🆘 🆘 🆘
Prima ridisegniamo quindi il flusso delle informazioni e dei processi operativi e definiamo chi deve fare cosa. “𝑀𝑎 𝑐𝑜𝑚𝑒?” dirai tu che stai leggendo “𝑛𝑜𝑛 𝑠𝑎𝑛𝑛𝑜 𝑐ℎ𝑖 𝑓𝑎 𝑐ℎ𝑒 𝑐𝑜𝑠𝑎?”. Uhm….27 anni di aziende viste e….forse il 2% ha chiaro chi fa che cosa. Ho detto tutto.
Dicevamo…primia ridisegniamo il flusso. Solo dopo possiamo capire quali strumenti tecnologici servono realmente.
La quarta: il vero collo di bottiglia sono Luca ed Ester
Ed emerge il punto più importante.
Nel tempo Luca ed Ester sono diventati il sistema di compensazione dell’azienda.
Quando manca un’informazione, la recuperano loro.
Quando c’è un’eccezione, decidono loro.
Quando un cliente ha un problema, intervengono loro.
Quando una persona non sa come procedere, chiede a loro.
Il problema non è la loro presenza.
È che troppo funzionamento dell’impresa dipende dalla loro presenza.
Ed è lì che individuiamo la priorità. ✅
La soluzione non era una delle soluzioni proposte
Non partiamo quindi né dal nuovo commerciale, né dall’assunzione, né dal gestionale.
Partiamo da tre interventi molto più semplici:
1. Ridisegnare alcuni processi critici, eliminando attività duplicate e passaggi che non generano valore.
2. Chiarire responsabilità e livelli decisionali, in modo che non tutto debba essere autorizzato dai titolari.
3. Costruire pochi indicatori realmente utili, che permettano a Luca ed Ester di capire cosa sta accadendo senza dover ricostruire continuamente le informazioni.
Solo successivamente rivalutiamo investimenti, tecnologia e nuove risorse.
E alcune delle idee iniziali tornano sul tavolo.
Ma ora sappiamo perché, quando e a quali condizioni utilizzarle.
Nessuno dei consulenti aveva necessariamente torto
Ed è questo l’aspetto più interessante del caso.
Il commercialista non aveva torto.
La banca non aveva torto.
Il consulente informatico non aveva torto.
I collaboratori non avevano torto.
Nemmeno chi suggeriva di aumentare le vendite aveva necessariamente torto.
Ognuno stava osservando correttamente il proprio pezzo.
Ma Luca ed Ester non avevano bisogno di un’altra opinione.
❗️❗️Avevano bisogno di qualcuno che mettesse insieme i pezzi e stabilisse una priorità.❗️❗️
È una differenza enorme.
Perché in una PMI le risorse sono limitate.
Tempo, persone, denaro e attenzione dell’imprenditore non possono essere distribuiti contemporaneamente su dieci progetti. Che peraltro vanno in direzioni diverse.
Bisogna scegliere.
Dopo qualche mese cambia soprattutto una cosa
Non racconto questo caso per dire che improvvisamente tutto diventa perfetto.
Non funziona così. Nessuno è Wonder Woman. 👩
Ma progressivamente diminuiscono i passaggi che richiedono l’intervento diretto dei titolari.
Le responsabilità diventano più chiare.
Alcune attività vengono eliminate.
Le informazioni necessarie per decidere diventano più accessibili.
E Luca ed Ester iniziano a dedicare meno tempo a far funzionare l’azienda oggi e più tempo a decidere come deve funzionare domani.
E magari iniziano a considerare il consiglio di “mio cuggggino” almeno per la parte di farsi una vacanza ai Caraibi….
Questo, per me, è il risultato più importante.
Perché una buona consulenza non dovrebbe lasciare dietro di sé più procedure, più documenti e più dipendenza dal consulente.
Dovrebbe lasciare un’impresa con maggiore capacità di capire, decidere e correggersi autonomamente.
Il percorso seguito con Luca ed Ester è esattamente questo:
AS-IS → PRIORITÀ → SIMULAZIONE → AZIONE → MISURAZIONE → CORREZIONE/MIGLIORAMENTO
Non abbiamo cercato la soluzione più sofisticata.
Abbiamo cercato quella che, in quel momento e per quella specifica impresa, producesse il miglior equilibrio tra risultato, risorse e rischio.
Perché il punto non è avere più soluzioni.
È sapere quale problema risolvere per primo.
E questa, per me, è Governabilità. Il Resto è carta, dispendio di energie inutilmente, demotivazione delle persone.
Prossimo passo? La priorità 2. Ma siccome non sono una tuttologa (c’è qualcuno che lo è?), coinvolgerò professionisti di fiducia che fanno parte del mio ecosistema. Perché si, anche io come consulente ho bisogno di stare in un ecosistema. oggi più che mai. Ma di questo ne parlerò al prossimo articolo. A presto!
Sara