Il paradosso dell’intelligenza artificiale: chi si occupa della conoscenza che genera valore?
Dalla governance della conoscenza alla continuità aziendale: perché imprese e professionisti devono imparare non soltanto a utilizzare le informazioni, ma a produrle, preservarle e trasformarle in valore sostenibile.
Una riflessione che nasce dalla quotidianità delle imprese
Durante le attività di analisi organizzativa nelle PMI emerge spesso una situazione che considero particolarmente significativa.
Aziende con anni di esperienza, persone competenti, processi consolidati, problemi affrontati e risolti, soluzioni sviluppate nel tempo.
Un patrimonio straordinario di conoscenze.
Eppure, molto spesso, gran parte di questo patrimonio è custodito esclusivamente nella testa delle persone.
Le esperienze non vengono documentate, le soluzioni non diventano patrimonio condiviso, le informazioni rimangono frammentate tra reparti, sistemi informativi e singoli collaboratori.
L’impresa possiede molta più conoscenza di quella che è realmente in grado di governare.
È una situazione che mi porta a riflettere su un tema oggi particolarmente attuale: il rapporto tra conoscenza e intelligenza artificiale.
Ma vorrei chiarire subito una cosa.
Non intendo parlare di intelligenza artificiale dal punto di vista tecnologico.
Oggi ne sono una utilizzatrice di base, interessata alle opportunità che offre, ma lascio volentieri gli approfondimenti tecnici a chi possiede competenze specifiche in materia.
Il mio punto di osservazione è un altro.
È quello di una professionista che vive quotidianamente la realtà delle aziende, ne osserva le difficoltà, ne analizza i processi e cerca di aiutarle a trasformare strategie e obiettivi in azioni concrete, risultati e valore sostenibile.
Ed è proprio da questa prospettiva che mi interessa affrontare il tema.
Non tanto cosa sarà capace di fare l’intelligenza artificiale, ma cosa devono essere capaci di fare oggi le imprese per governare il proprio futuro.
1. Il paradosso della conoscenza nell’era dell’IA
Oggi molti sistemi di intelligenza artificiale utilizzano, direttamente o indirettamente, informazioni e contenuti prodotti dalle persone.
Ricerche, esperienze, pubblicazioni, documenti, analisi, dati e competenze che qualcuno ha generato investendo tempo, lavoro e risorse.
L’IA è in grado di elaborarli, collegarli, sintetizzarli e renderli più facilmente accessibili.
Ma questa evoluzione solleva una domanda.
Se diventiamo sempre più efficienti nell’utilizzare la conoscenza esistente, stiamo investendo altrettanto nella produzione di nuova conoscenza?
E, soprattutto, stiamo costruendo condizioni economiche e organizzative affinché chi produce conoscenza possa continuare a farlo?
Naturalmente, questa riflessione riguarda la situazione attuale.
Domani potrebbe essere completamente diverso.
Forse l’intelligenza artificiale sarà capace di sviluppare autonomamente nuove conoscenze, formulare ipotesi, sperimentare, verificare risultati e produrre contenuti originali senza dipendere, nelle stesse modalità di oggi, dal contributo umano.
Forse assisteremo a modelli di produzione della conoscenza che oggi non siamo nemmeno in grado di immaginare.
Chi lo sa?
Non credo sia utile formulare certezze su un’evoluzione tecnologica ancora aperta, soprattutto quando non è questo il proprio ambito di specializzazione.
Quello che invece mi interessa è una questione molto concreta.
Oggi la conoscenza è una risorsa essenziale per il funzionamento, la competitività e la continuità delle imprese. Ma quanto siamo realmente capaci di governarla?
2. La conoscenza è un patrimonio aziendale. Ma è davvero governato?
Quando analizziamo un’impresa, siamo abituati a considerare le risorse economiche, finanziarie, patrimoniali, tecnologiche e umane.
Valutiamo fatturato, marginalità, liquidità, processi, organizzazione, competenze e rischi.
Ma esiste una risorsa trasversale che condiziona tutte le altre: la conoscenza organizzativa.
Pensiamo a un responsabile di produzione che conosce perfettamente le criticità degli impianti.
A un commerciale che possiede informazioni fondamentali sui clienti.
A un tecnico che ha sviluppato negli anni soluzioni particolarmente efficaci.
A un imprenditore che prende decisioni grazie a un patrimonio di esperienza maturato in decenni di attività.
Cosa accade quando queste persone non sono disponibili?
Quando cambiano ruolo, lasciano l’azienda o semplicemente non riescono a trasferire ciò che sanno?
Spesso scopriamo che una parte importante della capacità operativa dell’impresa dipende da conoscenze che non sono mai diventate patrimonio dell’organizzazione.
E ciò che non è governato può diventare un fattore di rischio.
Il problema non è soltanto perdere informazioni.
È perdere capacità decisionale, efficienza operativa, qualità, relazioni e possibilità di sviluppo.
Da questo punto di vista, la gestione della conoscenza non è un tema esclusivamente informatico.
È un tema di governance.
3. Governance e continuità aziendale: una relazione spesso sottovalutata
Quando parliamo di adeguati assetti organizzativi, amministrativi e contabili, il riferimento è alla capacità dell’impresa di dotarsi di un’organizzazione coerente con la propria natura e dimensione, anche per rilevare tempestivamente eventuali situazioni di crisi e perdita della continuità aziendale.
Ma un’organizzazione adeguata non si costruisce soltanto attraverso organigrammi, procedure e indicatori economico-finanziari.
Richiede anche la capacità di identificare, presidiare e trasferire le conoscenze essenziali per il funzionamento dell’impresa.
Pensiamo a situazioni molto concrete:
- Un processo critico conosciuto soltanto da una persona.
- Una relazione commerciale strategica gestita esclusivamente dall’imprenditore.
- Una soluzione tecnica mai formalizzata.
- Un sistema di controllo che produce dati, ma non informazioni realmente utilizzabili.
- Decisioni strategiche basate su esperienza individuale, senza adeguata tracciabilità delle valutazioni.
Sono situazioni che possono generare vulnerabilità organizzative.
Ecco perché ritengo che la governance della conoscenza debba essere considerata parte integrante di una buona governance aziendale.
Non significa necessariamente creare nuovi adempimenti.
Significa comprendere quali conoscenze siano essenziali per la continuità operativa e assicurarsi che l’organizzazione sia in grado di conservarle, aggiornarle e renderle disponibili alle persone che ne hanno bisogno.
È una questione di resilienza, trasferibilità delle competenze e capacità di mantenere nel tempo i risultati.
4. L’intelligenza artificiale rende ancora più evidente una criticità già esistente
L’intelligenza artificiale non ha creato il problema della gestione della conoscenza.
Lo ha reso più evidente.
Oggi molte imprese si chiedono come introdurre l’IA nei propri processi.
Quali strumenti utilizzare? Quali attività automatizzare? Quali benefici ottenere?
Sono domande legittime.
Ma, dal mio punto di vista, dovrebbero essere precedute da altre.
Quali informazioni possediamo? Quanto sono affidabili? Chi le aggiorna? Dove si trovano? Come vengono utilizzate nelle decisioni?
Perché introdurre una nuova tecnologia in un’organizzazione che non governa adeguatamente i propri processi e le proprie informazioni può significare amplificare inefficienze già esistenti.
Possiamo rendere più veloce l’elaborazione dei dati.
Ma se quei dati sono incompleti, incoerenti o non aggiornati, rischiamo di prendere decisioni sbagliate più rapidamente.
La tecnologia può accelerare un processo. Non garantisce, da sola, che quel processo sia corretto.
È un principio che vale ben oltre l’intelligenza artificiale.
Ed è il motivo per cui continuo a ritenere fondamentale partire dalla strategia, dall’organizzazione, dai processi e dagli obiettivi.
Solo successivamente ha senso individuare gli strumenti più adatti a sostenerli.
5. Dalla singola impresa agli ecosistemi: una nuova responsabilità collettiva
Questa riflessione assume una dimensione ancora più interessante quando osserviamo le reti e gli ecosistemi imprenditoriali.
Da tempo mi occupo anche di sviluppo di relazioni e collaborazioni tra imprese e professionisti.
E sono sempre più convinta che il valore di un ecosistema non possa essere misurato soltanto attraverso le opportunità commerciali generate.
Le relazioni sono importanti.
Le collaborazioni sono fondamentali.
Lo sviluppo del business è certamente uno degli obiettivi.
Ma credo che possiamo, e dobbiamo, immaginare qualcosa di più.
E se gli ecosistemi imprenditoriali diventassero anche sistemi organizzati di produzione, validazione e valorizzazione della conoscenza?
Immaginiamo imprese che condividano esperienze e buone pratiche.
Professionisti che trasformino le competenze maturate sul campo in informazioni strutturate.
Università e centri di ricerca che contribuiscano a validare metodologie e risultati.
Organizzazioni che collaborino per individuare soluzioni a problemi comuni.
Non soltanto per generare opportunità di business, ma per costruire un patrimonio di conoscenza collettivo, capace di evolvere nel tempo.
Un patrimonio che, nel rispetto della riservatezza e della proprietà intellettuale, possa essere condiviso attraverso strumenti e modelli sostenibili.
E che possa anche contribuire ad alimentare sistemi di intelligenza artificiale con informazioni affidabili, aggiornate e contestualizzate.
Non semplici reti di contatti, ma ecosistemi capaci di produrre valore attraverso la conoscenza.
6. La sostenibilità della conoscenza: un tema economico prima ancora che tecnologico
C’è però una condizione fondamentale.
Produrre conoscenza richiede risorse.
Richiede tempo, ricerca, sperimentazione, competenze, investimenti e capacità di verificare i risultati.
Se vogliamo costruire ecosistemi capaci di generare informazioni di qualità, dobbiamo anche domandarci come renderli economicamente sostenibili.
Chi contribuisce deve poter ottenere un beneficio riconoscibile.
Non necessariamente soltanto economico e immediato.
Il valore può manifestarsi attraverso maggiore competitività, accesso a competenze, riduzione dei costi, sviluppo di innovazioni, miglioramento dei processi e nuove opportunità.
Ma deve esistere un equilibrio tra contributo e beneficio.
Altrimenti rischiamo di costruire sistemi nei quali alcuni soggetti producono continuamente valore e altri si limitano a utilizzarlo.
Un ecosistema sostenibile non deve soltanto distribuire valore. Deve creare le condizioni affinché quel valore continui a essere generato.
Questo principio, a mio avviso, è perfettamente coerente con il concetto di continuità aziendale.
La continuità non riguarda soltanto la capacità di un’impresa di far fronte ai propri impegni economici e finanziari.
In una prospettiva manageriale più ampia, richiede anche la capacità di preservare e rinnovare nel tempo le risorse e le competenze necessarie al funzionamento dell’organizzazione.
E la conoscenza è certamente una di queste.
7. Dalla conoscenza ai risultati: il ruolo della governance
Come possiamo tradurre questa visione in qualcosa di concreto?
Credo che il punto di partenza debba essere lo stesso che utilizziamo quando lavoriamo sull’organizzazione aziendale.
Partire dagli obiettivi, identificare i processi necessari per raggiungerli e individuare le risorse e le informazioni indispensabili per governarli.
In questa prospettiva, la conoscenza deve essere trattata come una risorsa strategica.
Occorre quindi:
- Identificare le conoscenze critiche per i processi e la continuità aziendale.
- Strutturare le informazioni affinché siano accessibili e comprensibili.
- Attribuire responsabilità per la gestione, la validazione e l’aggiornamento.
- Preservare le competenze attraverso trasferimento, documentazione e formazione.
- Condividere le conoscenze che possono generare valore all’interno e, quando opportuno, all’esterno dell’organizzazione.
- Misurare gli effetti sulla qualità delle decisioni, sull’efficienza e sui risultati.
Queste attività possono essere integrate nei normali sistemi di gestione, senza necessariamente creare strutture parallele.
E possono essere supportate da indicatori concreti.
Ad esempio:
- Percentuale di processi critici con conoscenze documentate e aggiornate.
- Numero di attività strategiche dipendenti da un’unica persona.
- Copertura delle competenze essenziali e presenza di sostituti formati.
- Tempo necessario per trasferire competenze a nuove risorse.
- Numero di miglioramenti derivanti dalla condivisione di esperienze.
- Benefici economici e operativi ottenuti dal riutilizzo della conoscenza.
In un ecosistema, questi indicatori potrebbero essere ampliati per misurare anche il contributo collettivo all’innovazione e alla produzione di nuove informazioni.
Perché ciò che genera valore deve poter essere governato. E ciò che vogliamo governare dobbiamo imparare anche a misurarlo.
8. Non so quale sarà il futuro dell’IA. Ma so quali domande dobbiamo porci oggi
Non so se domani l’intelligenza artificiale sarà in grado di produrre autonomamente una parte crescente della conoscenza di cui avremo bisogno.
Non so quali nuovi modelli tecnologici, economici e organizzativi emergeranno.
E non ritengo necessario avere una risposta a queste domande per affrontare le responsabilità che abbiamo oggi.
Perché, indipendentemente dall’evoluzione tecnologica, esiste una questione che considero centrale.
Un’impresa deve essere in grado di governare le risorse dalle quali dipende la propria capacità di creare valore e continuare a operare.
La conoscenza è una di queste risorse.
E lo sarà anche se cambieranno radicalmente le modalità con cui verrà prodotta.
Oggi abbiamo l’opportunità di ripensare non soltanto come utilizziamo le informazioni, ma anche come le generiamo, le organizziamo, le condividiamo e le valorizziamo.
È una sfida che riguarda imprenditori, manager, professionisti e tutti coloro che contribuiscono allo sviluppo delle organizzazioni.
Conclusione – Dall’intelligenza artificiale alla responsabilità organizzativa
Forse il vero tema non è domandarci quanto diventerà intelligente l’intelligenza artificiale.
Forse dovremmo chiederci quanto sono intelligenti, organizzate e capaci di apprendere le nostre imprese.
Quanto sanno trasformare l’esperienza in conoscenza.
Quanto riescono a preservare il patrimonio costruito nel tempo.
Quanto sono capaci di trasferirlo, aggiornarlo e utilizzarlo per prendere decisioni migliori.
E quanto sono disposte a collaborare per generare nuova conoscenza, anziché limitarsi a consumare quella esistente.
Dal mio punto di osservazione, quello di chi ogni giorno cerca di aiutare le imprese a mettere a terra strategie, organizzazione e obiettivi, credo che questa sia una delle sfide manageriali più interessanti dei prossimi anni.
Costruire imprese capaci di governare la propria conoscenza ed ecosistemi capaci di continuare a generarla.
Non per inseguire una tecnologia.
Ma per rendere le organizzazioni più solide, autonome, competitive e capaci di durare nel tempo.
Perché, in fondo, il punto non è soltanto disporre di strumenti sempre più intelligenti.
È costruire organizzazioni che sappiano utilizzare l’intelligenza, umana o artificiale, per generare valore sostenibile.
Sara Vanetti
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Una domanda per gli imprenditori e i manager: sapreste identificare oggi quali conoscenze, se venissero improvvisamente meno, metterebbero realmente in difficoltà la continuità della vostra azienda?