Adeguati Assetti: il rischio di governare i numeri e dimenticare l’impresa
Negli ultimi anni gli Adeguati Assetti sono diventati uno dei temi più discussi intorno alle PMI italiane.
Convegni, webinar, tavoli di lavoro, corsi, checklist, KPI, DSCR, sistemi di allerta, software e nuovi moduli gestionali.
Tutto corretto. Tutto potenzialmente utile.
Eppure c’è un paradosso che osservo continuamente lavorando con gli imprenditori:
più si parla di Adeguati Assetti tra i professionisti, meno gli imprenditori sembrano percepirli come qualcosa che riguarda realmente la gestione quotidiana della loro impresa.
Il rischio è che un principio nato per aumentare la capacità dell’impresa di organizzarsi, rilevare tempestivamente gli squilibri e reagire finisca per trasformarsi nell’ennesimo adempimento.
E, soprattutto, nell’ennesimo “tema da numeri”.
Ma un’impresa non si governa soltanto attraverso i numeri.
Si governa ciò che quei numeri li produce.
Perché gli Adeguati Assetti sono ancora così lontani dagli imprenditori?
Proviamo per un momento a metterci dall’altra parte.
Mentre discutiamo di indicatori, procedure, sistemi di controllo e responsabilità dell’imprenditore, chi guida una PMI sta affrontando una quotidianità molto diversa.
▶Deve produrre.
▶Deve vendere.
▶Deve consegnare.
▶Deve soddisfare i clienti.
▶Deve trovare e trattenere le persone.
▶Deve gestire fornitori, banche, scadenze e imprevisti.
▶Deve affrontare una burocrazia sempre più complessa.
▶Deve pagare gli stipendi.
E, possibilmente, deve anche trovare il tempo per capire dove portare l’azienda nei prossimi tre o cinque anni.
È quindi comprensibile che un imprenditore, davanti all’espressione “Adeguati Assetti organizzativi, amministrativi e contabili”, possa percepire qualcosa di distante dalla propria realtà.
Il problema, però, non è il principio.
Il problema è come lo stiamo traducendo per le imprese.
Il rischio: trasformare gli Adeguati Assetti in un cruscotto
Una delle conseguenze di questa distanza è che il tema è stato progressivamente ricondotto a ciò che è più facilmente misurabile.
Bilanci. Indici. Cash flow. DSCR. Marginalità. KPI. Previsioni finanziarie. Sistemi di allerta.
Sono strumenti indispensabili.
Ma possiamo davvero affermare che un’azienda sia adeguatamente organizzata perché possiede un software capace di calcolare automaticamente una serie di indicatori?
Evidentemente no.
Eppure il rischio è proprio questo.
Le software house provenienti dal mondo amministrativo e contabile aggiungono il modulo “Adeguati Assetti”.
Il gestionale produce nuovi indicatori. Il cruscotto diventa più sofisticato. Compaiono semafori verdi, gialli e rossi.
E l’imprenditore può avere la sensazione di avere assolto al problema.
Ma c’è una differenza enorme tra avere un cruscotto e avere il controllo dell’azienda.
Il cruscotto di un’automobile può dirci che la temperatura del motore sta aumentando.
Non ripara il motore.
E soprattutto non ci dice necessariamente perché sta aumentando.
I numeri sono fondamentali. Ma arrivano dopo.
Questo è il punto centrale.
I numeri raccontano prevalentemente gli effetti delle decisioni, dei comportamenti e dei processi che avvengono nell’impresa.
Prendiamo un indicatore apparentemente semplicissimo:
il margine sta diminuendo.
Possiamo misurarlo perfettamente. ➗
Possiamo confrontarlo con l’anno precedente. 🔙
Possiamo costruire un grafico. 💹
Possiamo impostare una soglia di allarme. ❌
Ma la vera domanda manageriale comincia esattamente in quel momento:
perché il margine sta diminuendo? ❓❓❓
Le cause potrebbero essere completamente diverse.
▶Potrebbe essere cambiato il mix dei prodotti.
▶Potrebbero essere aumentati i costi senza un adeguamento dei prezzi.
▶Potrebbero esserci inefficienze produttive.
▶Potrebbe essere aumentata la rilavorazione.
▶Potrebbero esserci troppi errori.
▶Potrebbe essere sbagliato il processo commerciale.
▶Potrebbero essere stati acquisiti clienti apparentemente importanti ma poco redditizi.
▶Potrebbero esserci persone non adeguatamente responsabilizzate.
Oppure l’imprenditore potrebbe essere diventato il collo di bottiglia dell’intera organizzazione.
Il numero ci segnala il problema. Non necessariamente ce lo spiega.
Un caso molto semplice: l’azienda cresce, ma la cassa peggiora
Immaginiamo una PMI che negli ultimi due anni abbia aumentato significativamente il fatturato.
A prima vista sembrerebbe una buona notizia.
Eppure la liquidità continua a diminuire.
Un sistema di controllo correttamente costruito evidenzierà il problema; Mostrerà l’aumento del capitale circolante; Segnalerà l’allungamento dei tempi di incasso; Evidenzierà il deterioramento della posizione finanziaria.
Tutto corretto.
Ma proviamo ad andare oltre il numero.
Perché i clienti stanno pagando più lentamente? Perché l’azienda ha accettato determinate condizioni? Perché ha bisogno di quel fatturato? Chi decide quali clienti acquisire? Con quali criteri viene valutata la marginalità delle commesse? I commerciali sono premiati sul fatturato o sul margine?
Produzione e commerciale condividono le stesse priorità?
Chi controlla l’avanzamento delle commesse?
Esistono responsabilità precise?
L’imprenditore riesce realmente a delegare queste decisioni?
Improvvisamente quello che sembrava un problema finanziario diventa contemporaneamente un problema di strategia, modello economico, organizzazione, persone, processi e misurazione.
Ed è qui che emerge la differenza tra:
controllare il numero
e
governare l’impresa che genera quel numero.
L’impresa può diventare fragile molto prima che i numeri diventino rossi
Questo è forse l’aspetto più importante.
Un’impresa raramente entra in difficoltà il giorno in cui un indicatore supera una determinata soglia.
Molto spesso è diventata fragile mesi, talvolta anni, prima.
▶Quando ha iniziato a dipendere eccessivamente da un unico cliente.
▶Quando tutto ha continuato a passare dall’imprenditore.
▶Quando il fatturato è cresciuto più velocemente dell’organizzazione.
▶Quando persone fondamentali hanno accumulato conoscenze che nessuno ha strutturato.
▶Quando sono stati aggiunti prodotti senza verificarne realmente la redditività.
▶Quando i processi sono rimasti quelli di un’azienda da 2 milioni mentre il fatturato diventava 5.
▶Quando nessuno ha sviluppato una seconda linea manageriale.
▶Quando si è smesso di fare strategia perché “non c’è tempo”.
▶Quando l’impresa non ha costruito intorno a sé un ecosistema capace di darle accesso a competenze, opportunità e risorse che internamente non possiede.
Per mesi i numeri potrebbero continuare a essere accettabili.
Ma la governabilità dell’impresa sta già diminuendo.
È da qui che nasce il concetto di Governabilità
È proprio lavorando per anni dentro le PMI che ho maturato una convinzione:
non possiamo valutare lo stato di un’impresa guardando soltanto ciò che è facilmente misurabile.
Dobbiamo capire quanto quell’organizzazione sia effettivamente governabile.
Con il Metodo Efficaciente™ abbiamo quindi strutturato la lettura dell’impresa attraverso otto dimensioni:
1. Direzione e Strategia
L’impresa sa dove vuole andare e traduce questa direzione in priorità concrete?
2. Modello Economico
Sa realmente dove crea e dove distrugge valore?
3. Organizzazione
Ruoli, responsabilità e meccanismi decisionali sono coerenti con la dimensione e gli obiettivi?
4. Persone
L’azienda possiede competenze, responsabilizzazione e capacità di funzionare senza dipendere costantemente dall’imprenditore?
5. Processi ed Execution
Le decisioni diventano realmente azioni, risultati e comportamenti ripetibili?
6. Numeri e Misurazione
L’impresa dispone dei numeri necessari per decidere e non soltanto di quelli necessari per rendicontare?
7. Rischio e Resilienza
Conosce le proprie dipendenze e vulnerabilità ed è preparata a reagire agli eventi critici?
8. Ecosistema e Relazioni
Sa accedere all’esterno a competenze, reti, risorse e opportunità che non può o non conviene possedere internamente?
Il punto non è attribuire semplicemente otto punteggi.
Il punto è comprendere le relazioni causali tra queste dimensioni.
Margine, Cassa e Rischio: tre segnali per entrare dentro l’impresa
Nel Metodo Efficaciente™ considero con particolare attenzione tre elementi:
MARGINE – CASSA – RISCHIO.
Perché rappresentano tre straordinari punti di osservazione.
Il margine ci dice se il sistema economico sta creando valore.
La cassa ci dice se quel valore riesce realmente a trasformarsi in sostenibilità finanziaria e autonomia.
Il rischio ci obbliga a chiederci quanto quei risultati siano solidi e replicabili nel tempo.
Ma non mi fermo lì.
Se uno di questi elementi presenta una criticità, la domanda successiva è:
cosa sta succedendo nell’impresa per produrre questo risultato?
Ed è qui che il dato economico-finanziario incontra la governabilità.
Dagli indicatori alle cause. Dalle cause alle azioni.
Un sistema realmente utile all’imprenditore dovrebbe quindi seguire un percorso diverso:
SEGNALI → CAUSE → VINCOLI → PRIORITÀ → AZIONI → MISURAZIONE
Non:
DATI → REPORT → ARCHIVIO.
Per questo nel Metodo Efficaciente™ la diagnosi deve portare alla Mappa dei Vincoli.
Non possiamo intervenire contemporaneamente su tutto.
Dobbiamo individuare ciò che, in quel preciso momento, sta limitando maggiormente la capacità dell’impresa di raggiungere i propri obiettivi.
E successivamente trasformarlo in un Governability Action Plan™.
Chi fa cosa?
Entro quando?
Con quale risultato atteso?
Quale indicatore ci dirà che stiamo andando nella direzione corretta?
Quali sono i leading indicator, cioè i segnali anticipatori?
Quali sono i lagging indicator, cioè i risultati che misureremo successivamente?
Solo così il controllo diventa realmente gestione.
Forse dobbiamo rileggere così anche gli Adeguati Assetti
Gli Adeguati Assetti rappresentano un’occasione importante per le PMI italiane.
Ma soltanto se evitiamo di ridurli a un adempimento, a un fascicolo o a un nuovo modulo del software amministrativo.
La domanda non dovrebbe essere:
“Abbiamo gli Adeguati Assetti?”
Come se potessimo rispondere semplicemente sì o no.
Dovremmo iniziare a chiederci:
“Questa impresa possiede oggi un sistema adeguato per essere governata?”
Sa dove sta andando? Conosce il proprio modello economico? Possiede un’organizzazione coerente?
Misura ciò che serve? Individua tempestivamente i rischi? Trasforma le decisioni in execution?
Sa reagire quando qualcosa cambia? Può funzionare senza che tutto dipenda continuamente dall’imprenditore?
Queste sono domande molto meno rassicuranti di un semaforo verde su un cruscotto.
Ma sono infinitamente più utili.
Non basta governare i numeri. Bisogna governare l’impresa che li genera.
È questo il passaggio culturale che considero necessario.
I numeri rimangono indispensabili.
Anzi: una PMI che non conosce margine, cassa, equilibrio economico-finanziario e indicatori fondamentali non può essere realmente governata.
Ma conoscere i numeri è una condizione necessaria, non sufficiente.
Perché dietro ogni risultato economico esiste un sistema di decisioni, persone, processi, responsabilità, competenze e relazioni. Ed è su quel sistema che dobbiamo imparare a intervenire.
Questo è il lavoro che faccio con il Metodo Efficaciente™:
non correggere semplicemente il numero, ma aiutare l’imprenditore a intervenire sul sistema che lo produce.
Perché il vero obiettivo degli Adeguati Assetti non dovrebbe essere avere aziende più controllate.
Dovrebbe essere avere imprese più consapevoli, più resilienti e soprattutto più governabili.