“Questo è uno dei miei migliori clienti” “Non si può toccare”
Quando un imprenditore mi presenta la propria azienda, questa frase arriva quasi sempre.
Ed è assolutamente normale. Ogni imprenditore ha in mente i propri clienti principali.
Quelli che generano più fatturato. Quelli che portano più lavoro. Quelli che “sono anni che lo servo”. Quelli che vengono considerati strategici.
Ma dopo oltre venticinque anni trascorsi nelle PMI ho imparato che esiste una domanda molto più interessante.
Quanto margine genera realmente quel cliente?
Ed è qui che le risposte iniziano a diventare molto meno immediate.
Il grande equivoco del fatturato
Molte aziende crescono misurando quasi esclusivamente i ricavi.
Più vendite.
Più ordini.
Più commesse.
Più clienti.
Più fatturato.
Tutto corretto.
Il problema è che il fatturato non racconta tutta la storia.
Due clienti che generano lo stesso volume di vendite possono avere impatti completamente diversi sull’azienda.
Uno può essere organizzato, puntuale, prevedibile e profittevole.
L’altro può richiedere continue urgenze, modifiche, rilavorazioni, riunioni, attività extra e assorbire una quantità enorme di risorse interne.
A bilancio il fatturato può sembrare identico. La redditività no.
Il caso di una PMI commerciale
Qualche tempo fa ho affiancato un’azienda che considerava alcuni clienti come il proprio patrimonio più importante.
Erano i clienti storici. Quelli che generavano il fatturato maggiore. Quelli che l’imprenditore proteggeva ad ogni costo.
Durante il progetto abbiamo iniziato a costruire una lettura diversa dei dati.
Non ci siamo fermati al fatturato.
Abbiamo iniziato a misurare:
- marginalità;
- costi indiretti;
- tempi di gestione;
- attività straordinarie;
- numero di interventi richiesti;
- assorbimento delle risorse interne.
Il risultato ha sorpreso tutti.
Alcuni clienti che apparivano fondamentali generavano margini molto inferiori alle aspettative.
Altri clienti, meno appariscenti e meno “rumorosi”, producevano invece risultati economici decisamente migliori.
In alcuni casi l’azienda stava dedicando le proprie energie migliori ai clienti meno profittevoli.
Quindi: abbandoniamo quei clienti?
Molti avrebbero reagito cercando nuovi clienti. Vero?
In realtà il problema non era commerciale. Era 𝐠𝐞𝐬𝐭𝐢𝐨𝐧𝐚𝐥𝐞.
Mancavano informazioni utili a decidere. I processi non erano chiari e nemmeno “chi facesse che cosa” ma anche “chi dovesse fare che cosa” (cosa ci l’imprenditore si aspetta dai diversi ruoli?)
L’imprenditore stava guidando l’azienda con grande esperienza, ma senza una visione completa dei numeri, delle attività che generano quei numeri, di chi facesse cosa.
Quando abbiamo iniziato a rendere visibili le marginalità e gli indicatori chiave, le decisioni sono cambiate rapidamente.
Sono stati rivisti alcuni listini.
Sono state ridefinite alcune modalità operative e delegate alcune attività che inutilmente passavano dall’imprenditore, rallentando il ciclo.
Sono stati rivalutati alcuni clienti e verificate le possibilità di contratti aperti (quindi budgetizzabili) con alcuni di quelli storici.
E la marginalità complessiva è migliorata senza aumentare il fatturato.
E qui entrano in gioco gli Adeguati Assetti
Forse è arrivato il momento di chiarire un equivoco.
Gli Adeguati Assetti non nascono per complicare la vita alle imprese.
Nascono per aiutare gli amministratori a governarle meglio.
Perché un’impresa che non conosce i propri processi, i propri ruoli, propri margini, i propri rischi e i propri indicatori è un’impresa che rischia di accorgersi dei problemi troppo tardi.
La normativa parla di capacità di rilevare tempestivamente i segnali di difficoltà.
Ma nella pratica questo significa una cosa molto semplice:
👉 𝒗𝒆𝒅𝒆𝒓𝒆 𝒑𝒓𝒊𝒎𝒂 𝒄𝒊𝒐̀ 𝒄𝒉𝒆 𝒈𝒍𝒊 𝒂𝒍𝒕𝒓𝒊 𝒗𝒆𝒅𝒓𝒂𝒏𝒏𝒐 𝒒𝒖𝒂𝒏𝒅𝒐 𝒔𝒂𝒓𝒂̀ 𝒐𝒓𝒎𝒂𝒊 𝒅𝒊𝒗𝒆𝒏𝒕𝒂𝒕𝒐 𝒖𝒏 𝒑𝒓𝒐𝒃𝒍𝒆𝒎𝒂!
Il vero significato dell’Execution Strategica
Nel Metodo Efficaciente non parto mai dalla norma.
Parto dalle decisioni.
Perché ogni giorno l’imprenditore prende decine di decisioni:
Prezzi.
Clienti.
Investimenti.
Persone.
Fornitori.
Organizzazione.
La qualità di queste decisioni dipende dalla qualità delle informazioni disponibili.
Per questo il mio lavoro consiste nel trasformare dati dispersi in strumenti di governo.
Non per produrre report.
Ma per consentire all’imprenditore di scegliere meglio.
Meno teoria, più valore
L’imprenditore non ha bisogno di sapere quanti articoli contiene una norma.
Ha bisogno di sapere:
- quali clienti producono valore;
- quali prodotti generano margini;
- dove si nascondono le inefficienze;
- quali indicatori monitorare;
- quali rischi stanno emergendo.
Quando queste informazioni diventano disponibili, l’azienda cambia.
Le decisioni migliorano.
I margini migliorano.
La capacità di previsione migliora.
E, come conseguenza naturale, si riduce anche il rischio di crisi.
Per questo continuo a sostenere che gli Adeguati Assetti non sono carte da firmare. Non perpetuiamo gli errori del passato, che sono stati fatti da molti in tema di ISO 9001, di D.lgs 231/01, di Sicurezza sul lavoro etc….!!
𝐒𝐨𝐧𝐨 𝐬𝐭𝐫𝐮𝐦𝐞𝐧𝐭𝐢 𝐩𝐞𝐫 𝐚𝐢𝐮𝐭𝐚𝐫𝐞 𝐥’𝐢𝐦𝐩𝐫𝐞𝐧𝐝𝐢𝐭𝐨𝐫𝐞 𝐚 𝐜𝐚𝐩𝐢𝐫𝐞 𝐝𝐨𝐯𝐞 𝐧𝐚𝐬𝐜𝐞 𝐢𝐥 𝐯𝐚𝐥𝐨𝐫𝐞 𝐝𝐞𝐥𝐥𝐚 𝐩𝐫𝐨𝐩𝐫𝐢𝐚 𝐢𝐦𝐩𝐫𝐞𝐬𝐚.
𝐏𝐞𝐫𝐜𝐡𝐞́ 𝐧𝐨𝐧 𝐞𝐬𝐢𝐬𝐭𝐞 𝐜𝐫𝐢𝐬𝐢 𝐩𝐢𝐮̀ 𝐩𝐞𝐫𝐢𝐜𝐨𝐥𝐨𝐬𝐚 𝐝𝐢 𝐪𝐮𝐞𝐥𝐥𝐚 𝐜𝐡𝐞 𝐬𝐢 𝐬𝐯𝐢𝐥𝐮𝐩𝐩𝐚 𝐦𝐞𝐧𝐭𝐫𝐞 𝐭𝐮𝐭𝐭𝐢 𝐬𝐭𝐚𝐧𝐧𝐨 𝐠𝐮𝐚𝐫𝐝𝐚𝐧𝐝𝐨 𝐢𝐥 𝐟𝐚𝐭𝐭𝐮𝐫𝐚𝐭𝐨 𝐞 𝐧𝐞𝐬𝐬𝐮𝐧𝐨 𝐬𝐭𝐚 𝐨𝐬𝐬𝐞𝐫𝐯𝐚𝐧𝐝𝐨 𝐢𝐥 𝐩𝐫𝐨𝐟𝐢𝐭𝐭𝐨.